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陈春花:企业如何激活90后、95后员工

简介:90年代和95年代后,新一代员工是一个新的挑战,也是每个公司的重要资源。如何发挥自己的作用,让新一代员工发挥更大的价值是领导者必须承担的责任。

随着越来越多的90和95进入工作场所,这些新一代的生活环境和教育背景与以前的员工有着根本的不同。许多人担心这是一个难以管理的一代。新一代员工的管理需要从以下三个方面入手。

01发挥领导者的影响力

新一代员工需要施加影响而不是管理,领导者才能发挥这样的作用。因此,当领导者面对90后和95后的员工时,他们需要释放领导者的魅力。领导者需要做的是在价值观和使命上同意他们,而不是他们之间的关系。这要求领导者传达使命和价值观,而不是传达他们的工作。

如果领导者只与90后和95后的员工进行沟通,效果就不好了。为什么?因为他们在专业或管理技能方面可能比你更好,并且他们每天都在做事,你的意见或建议可能对他们没有帮助。

他们为什么接受你的影响?这是因为你可以在价值和使命上与他们形成一种身份。对于90后和95后的员工来说,这些都是非常重要的事情。

我已经担任过总统一段时间了,而且我愿意空降到这家公司的原因是被公司的理念和价值所吸引。我同意,公司的创始人有非常明确的价值判断和许多价值取向。

他有一句我一直留在笔记本上的句子。他说,“如果你想做所有事情,你将获得好成绩。”这句话很好。当我自己去体验和练习这句话时,我发现它是。任何有利于利益的东西肯定会得到好的结果。

他还有一个“头骨理论”:你有一把锄头,你必须把它给自己,你不要把它给别人,你必须让自己活得好。当你有10个噱头时,你必须为整个家庭吃它,所以整个家庭将生活得很好。当你有1000个噱头时,你必须把它们交给每个人。如果你自己留下10和1000个噱头,你肯定会被杀死。这些价值判断也得到了我的认可,因此我们共同创造了公司的良好业绩。

90年代和95年代之后的员工也是如此。许多公司今天给了他们很好的待遇,但他们的离职率仍然很高。我告诉人力资源团队,因为他们刚看到这份工作而没有看到他们的未来。与此同时,他们没有参与未来的沟通,需要进行特殊的变革。

例如,新希望六合将在适当的时候做出调整。在新员工的后续培训中,我们将制定增长目标并与我们自己的领导者合作,让新一代员工为自己举行新人欢迎会。该计划旨在降低新员工的流动率。这是90后和95后员工的价值和愿景,他们融入公司并具有参与感。

02注意个人需求

90后和95后的新一代员工需要关注他们的个人需求和成长,公司必须处理他们与独立和个人认知的关系。许多管理人员做得不好,但没有个人的个人关注,很难在90年代和95年代之后实现员工与组织目标之间的协议。糟糕的处理可能会使这些人才偏离组织的目标,并带来更加困难的管理问题。

在管理实践中,许多管理者对下属的个人没有真正的了解,可以清楚地了解组织的标准和目标,但对个人的标准和目标不够了解。

企业的人力资源部门关注的是组织绩效与个人行为之间的关系,并没有更多地关注组织绩效与个人目标之间的关系,从而导致组织目标的出现高于个人目标。一旦个人目标和组织目标不同,管理者可能会忽略个人目标,导致核心人才流失。

因此,领导者需要特别关注每个人才的需求,而不是人们的共同需求。

同时,实践告诉我们,20世纪90年代和95年代之后的新一代员工有能力实现他们的目标,并且有多种需求而不是单一需求。这要求领导者了解他们的个性而不是共同的需求。

03精神激励

人类的思维决定了行为的选择,决定了人们在做出决定之前的逻辑判断习惯。心理上的差异直接导致不同的行为结果。因此,对于新一代员工来说,心理动机是必要的选择。

在当前激烈的竞争环境中,心理动机更为重要。一方面,人们感受到竞争中的压力和心理冲击,资源和环境的残酷性将导致人们快速获利甚至不择手段。

如果你无法在精神动机上下功夫,那么有专业能力的人可能无法获得团队的支持甚至被孤立。欣赏周围的人并真正从先进的人那里学习并调整你的思想是非常重要的。 (本文结尾)

简介:90年代和95年代后,新一代员工是一个新的挑战,也是每个公司的重要资源。如何发挥自己的作用,让新一代员工发挥更大的价值是领导者必须承担的责任。

随着越来越多的90和95进入工作场所,这些新一代的生活环境和教育背景与以前的员工有着根本的不同。许多人担心这是一个难以管理的一代。新一代员工的管理需要从以下三个方面入手。

01发挥领导者的影响力

新一代员工需要施加影响而不是管理,领导者才能发挥这样的作用。因此,当领导者面对90后和95后的员工时,他们需要释放领导者的魅力。领导者需要做的是在价值观和使命上同意他们,而不是他们之间的关系。这要求领导者传达使命和价值观,而不是传达他们的工作。

如果领导者只与90后和95后的员工进行沟通,效果就不好了。为什么?因为他们在专业或管理技能方面可能比你更好,并且他们每天都在做事,你的意见或建议可能对他们没有帮助。

他们为什么接受你的影响?这是因为你可以在价值和使命上与他们形成一种身份。对于90后和95后的员工来说,这些都是非常重要的事情。

我已经担任过总统一段时间了,而且我愿意空降到这家公司的原因是被公司的理念和价值所吸引。我同意,公司的创始人有非常明确的价值判断和许多价值取向。 他有一句我一直留在笔记本上的句子。他说,“如果你想做所有事情,你将获得好成绩。”这句话很好。当我自己去体验和练习这句话时,我发现它是。任何有利于利益的东西肯定会得到好的结果。

他还有一个“头骨理论”:你有一把锄头,你必须把它给自己,你不要把它给别人,你必须让自己活得好。当你有10个噱头时,你必须为整个家庭吃它,所以整个家庭将生活得很好。当你有1000个噱头时,你必须把它们交给每个人。如果你自己留下10和1000个噱头,你肯定会被杀死。这些价值判断也得到了我的认可,因此我们共同创造了公司的良好业绩。

90年代和95年代之后的员工也是如此。许多公司今天给了他们很好的待遇,但他们的离职率仍然很高。我告诉人力资源团队,因为他们刚看到这份工作而没有看到他们的未来。与此同时,他们没有参与未来的沟通,需要进行特殊的变革。

例如,新希望六合将在适当的时候做出调整。在新员工的后续培训中,我们将制定增长目标并与我们自己的领导者合作,让新一代员工为自己举行新人欢迎会。该计划旨在降低新员工的流动率。这是90后和95后员工的价值和愿景,他们融入公司并具有参与感。

02注意个人需求

90后和95后的新一代员工需要关注他们的个人需求和成长,公司必须处理他们与独立和个人认知的关系。许多管理人员做得不好,但没有个人的个人关注,很难在90年代和95年代之后实现员工与组织目标之间的协议。糟糕的处理可能会使这些人才偏离组织的目标,并带来更加困难的管理问题。

在管理实践中,许多管理者对下属的个人没有真正的了解,可以清楚地了解组织的标准和目标,但对个人的标准和目标不够了解。

企业的人力资源部门关注的是组织绩效与个人行为之间的关系,并没有更多地关注组织绩效与个人目标之间的关系,从而导致组织目标的出现高于个人目标。一旦个人目标和组织目标不同,管理者可能会忽略个人目标,导致核心人才流失。

因此,领导者需要特别关注每个人才的需求,而不是人们的共同需求。

同时,实践告诉我们,20世纪90年代和95年代之后的新一代员工有能力实现他们的目标,并且有多种需求而不是单一需求。这要求领导者了解他们的个性而不是共同的需求。

03精神激励

人类的思维决定了行为的选择,决定了人们在做出决定之前的逻辑判断习惯。心理上的差异直接导致不同的行为结果。因此,对于新一代员工来说,心理动机是必要的选择。

在当前激烈的竞争环境中,心理动机更为重要。一方面,人们感受到竞争中的压力和心理冲击,资源和环境的残酷性将导致人们快速获利甚至不择手段。

如果你无法在精神动机上下功夫,那么有专业能力的人可能无法获得团队的支持甚至被孤立。欣赏周围的人并真正从先进的人那里学习并调整你的思想是非常重要的。 (本文结尾)



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